I innlegget ««Dårlig ledelse» er dårlig svar» i Dagens Næringsliv 17. november, skriver administrerende direktør i Spekter Anne-Kari Bratten at det «blir for enkelt å skylde på ledelsen for alt som er vondt og vanskelig i arbeidslivet». Bratten skriver videre:

«Hypotesen om «dårlig ledelse» dyrkes også av ekspertene, sist sett i Sysselsettingsutvalget. Der har forskerne lagt til grunn at lederne ikke gjør nok for å redusere sykefraværet, og foreslått at arbeidsgiver må betale mer av sykelønnen som et insentiv til å drive bedre ledelse.» (ibid.).

Bratten behandler temaet etter mitt syn på en noe overfladisk måte. Når forskere legger til grunn for at arbeidsgivere ikke gjør nok med hensyn til å redusere sykefraværet, er det nettopp fordi lederskapet i utgangspunktet er blitt stemoderlig behandlet i det norske arbeidslivet. Ikke alt kan skyldes på dårlig ledelsesutøvelse, men ledelse har ikke i tilstrekkelig grad blitt satt i sammenheng med hvilken påvirkning det tross alt har for arbeidsutførelsen, arbeidsmiljøet og de ansattes trivsel. Bratten burde i større grad fokusere på lederskapets sentrale betydning og at dårlig lederutøvelse ofte kan være en medvirkende årsak til utvikling av dårlige arbeidsmiljøer og økt sykefravær.

La det være sagt at det er mye godt lederskap i UNN, men i økonomiske ulvetider og i jakten på bedre driftsmessige resultater må vi aldri glemme den menneskelige faktor. Den foretrukne leder i et HMS-perspektiv er den som ser helheten og den enkelte ansatte, at alt avhenger av alt, og at et godt arbeidsmiljø i bunn bidrar til høy kvalitet på tjenestetilbudet. Dårlig arbeidsmiljøer karakteriseres av opplevelsen av fraværende ledelse, større sykefravær, generell misnøye, emosjonell utmattelse og distansering mellom ledelse og ansatte.

Det nytter lite å bruke kontinuerlig forbedring som en forbedringsmetodikk, hvis den ikke sees innenfor en bredere kontekst. Kontinuerlig forbedring forstått i et mer instrumentelt økonomisk perspektiv som det å forbedre og effektivisere arbeidsprestasjoner, vil ikke kunne lykkes hvis det ikke er et forsvarlig og godt arbeidsmiljø og gode arbeidsforhold. Det er helt grunnleggende for å drive forbedringsarbeid. Hvis arbeidsmiljø forsømmes eller i verste fall ligger brakk, kan det virke rett og slett demotiverende å snakke om kontinuerlig forbedring for å forbedre arbeidsoperasjoner. Den virkelige kontinuerlige forbedringen er etter mitt syn i første rekke å finne i det systematiske HMS-arbeidet. God HMS er dessuten også god økonomi – i hvert fall på lang sikt.

Hvordan PwC-rapportens klare anbefalinger og konklusjoner følges opp, er imidlertid hva alle aktørene i Helse Nord og UNN kommer til å bli vurdert heretter. Ikke bare internt i virksomheten men også eksternt av samfunnet, i offentligheten, i mediene, av den nordnorske befolkningen som også er pasienter og pårørende. Styre og ledelse i Helse Nord og helseforetakene bør i denne forbindelse være gode premissleverandører og pådrivere. Eksemplets makt er helt avgjørende.

Etter min mening utgjør rapporten et særdeles betydningsfullt dokument som støtte i det forhåpentligvis tillitsskapende forbedringsarbeidet. Beskrivelse av hendelsesforløpet og konklusjoner er utvilsomt god læring for alle impliserte aktører. Det krever imidlertid at læringsmomentene og forbedringspunktene aktivt blir tatt på alvor og at rapporten ikke legges i en skuff.

Rapporten kan i læringsøyemed generelt bidra til større åpenhet og slik styrke åpenhetskulturen og ytringsklimaet. Forslagene til lærings- og forbedringsområder er betydningsfulle bidrag til å styrke dialogen og samarbeidet mellom UNN og Helse Nord. I denne forbindelse understrekes betydningen av korrekt saksbehandling, formalisering av møtekultur og møtepraksis for å forhindre eskalering av konflikter og unødvendige misforståelser.